No dia 16 de agosto de 2026, o Grupo Casas Bahia protocolou pedido de recuperação judicial na Vara de Falências e Recuperações Judiciais do Foro Central Cível de São Paulo.
Os números do processo são de uma escala difícil de processar: cerca de R$ 17,3 bilhões em dívidas a renegociar, prejuízo líquido de R$ 10,1 bilhões em um único trimestre e o fechamento imediato de 298 lojas, quase um terço da rede.
A empresa que ensinou o Brasil a comprar parcelado caiu no parcelamento.
Eu sei que parece distante da sua sala clínica. Continue lendo, Doutora, Doutor, porque o mecanismo que derrubou a maior varejista do país é o mesmo que fecha consultórios odontológicos com agenda lotada. Eu vi isso acontecer dezenas de vezes em vinte e cinco anos de clínica e de ensino, e vejo com mais frequência a cada ano.
O que a Casas Bahia realmente vendia
O negócio da Casas Bahia sempre teve duas camadas.
A camada visível era o varejo: geladeira, máquina de lavar, sofá, televisão. A camada que sustentava o resultado era o crédito. A varejista entregava o produto hoje e recebia ao longo de 12, 18, 24 meses, cobrando juros embutidos na parcela. O cliente que levava uma máquina de lavar frequentemente pagava o equivalente a duas. A diferença entre o custo do dinheiro para a empresa e o juro cobrado do consumidor formava o resultado — o mesmo spread que sustenta um banco.
Esse modelo funciona sob uma condição: caixa suficiente para bancar a entrega de hoje enquanto o dinheiro do cliente pinga durante dois anos.
Enquanto as vendas cresciam mais rápido que o caixa disponível, as duas linhas foram se afastando. Vendas subindo em uma direção, dinheiro efetivamente disponível estagnando na outra. Quando os juros subiram e o crédito encareceu, a empresa precisou financiar o próprio financiamento — e o custo dessa conta aparece nos R$ 10,1 bilhões de prejuízo trimestral que antecederam o pedido.
Duas linhas que se afastam formam um desenho. Esse desenho é uma tesoura.
O Efeito Tesoura explicado sem jargão
Eu aprendi esse conceito num curso de finanças para não-gestores, na ANPAD, dentro da faculdade de administração. Passei os anos seguintes traduzindo aquilo para a realidade de quem atende paciente.
A ideia central é simples. Toda empresa opera com duas linhas distintas:
- Linha 1 — o que foi contratado. Tratamentos fechados, contratos assinados, o número que você anuncia como “faturamento do mês”.
- Linha 2 — o que virou dinheiro disponível. O que entrou na conta, já descontadas taxas, inadimplência e prazo.
Em um negócio saudável, as duas linhas caminham próximas. Quando você passa a vender entregando tudo hoje e recebendo diluído em muitos meses, a Linha 1 sobe rápido e a Linha 2 fica para trás. O espaço entre elas abre.
Esse espaço tem um nome técnico: necessidade de capital de giro. E ele precisa ser financiado por alguém. Nas grandes varejistas, por bilhões em caixa e linhas bancárias. Na sua clínica, por você. Pelo seu pró-labore adiado, pelo cheque especial, pelo empréstimo no nome da pessoa física, pelo cartão de crédito do sócio.
Por que na odontologia a tesoura abre mais rápido
Existe um agravante que separa o consultório do varejo, e ele costuma passar despercebido nos grupos que ensinam o doutor a parcelar sem limite.
Despachar uma caixa é um evento único. Entregar odontologia é um processo.
Quando você fecha um tratamento e parcela em 24 boletos, você assume no ato:
- hora clínica sua, que é finita e não se recupera;
- material, laboratório e insumos pagos à vista ou em 30 dias;
- folha de pagamento da equipe que vai executar aquilo;
- retornos, manutenções, ajustes e eventual retrabalho ao longo de todo o tratamento;
- a garantia implícita de um resultado que precisa se sustentar por anos.
Ou seja: o custo inteiro sai do seu caixa nos primeiros meses. A receita chega espalhada até o vigésimo quarto. Cada novo contrato assinado nesse formato consome caixa antes de gerar caixa.
É por isso que a clínica que mais vende costuma ser a que mais sofre. O crescimento acelera exatamente aquilo que está sangrando.
E o desfecho segue um roteiro que eu conheço de cor: pressão por volume para tapar o buraco do mês, agenda apertada, tempo clínico reduzido, queda de qualidade, retrabalho, iatrogenia, paciente insatisfeito, equipe exausta, sociedade desgastada. Uma clínica que parecia próspera fechando as portas em cinco anos, com o dono convencido de que trabalhou pouco.
Ele trabalhou muito. Ele apenas financiou o próprio cliente sem ter estrutura de banco para isso.
Os sinais de que a tesoura já está aberta no seu consultório
Faça este diagnóstico com honestidade. Marque mentalmente cada item verdadeiro:
- Você comemora “faturamento contratado” e desconhece o valor exato que entrou na conta no mesmo período.
- Você entrega o tratamento completo com entrada simbólica ou nenhuma.
- Você parcela em boleto próprio, assumindo o risco de inadimplência integralmente.
- Você atrasa o pró-labore para pagar fornecedor.
- Você precisa fechar novos tratamentos este mês para pagar custos gerados por tratamentos fechados no ano passado.
- Você desconhece o custo real da sua hora clínica.
- Você tem contratos ativos que já consumiram mais recursos do que trouxeram.
Três ou mais itens marcados indicam que o modelo, e não o esforço, é o problema.
O item 5 merece destaque. Uma clínica que depende de venda nova para honrar compromisso antigo funciona como uma escada rolante descendo: parar de correr por um mês revela o tamanho real da dívida embutida.
Gestão financeira é uma das oito forças
Eu fiz o Business Mastery, o programa de negócios do Tony Robbins, nos Estados Unidos. Lá se trabalha o conceito das oito forças do empresário — os oito eixos que sustentam qualquer negócio, em qualquer setor.
Trouxe esse conceito para o Brasil e adaptei cada uma das oito forças para a realidade de quem atende paciente, porque a rotina do profissional da saúde tem restrições que nenhum programa genérico de negócios contempla: agenda presa à cadeira, conselho de classe regulando a comunicação, responsabilidade clínica sobre o resultado, receita limitada pelo número de horas do seu próprio corpo.
Gestão financeira é uma dessas oito forças. Quando ela está frágil, as outras sete param de funcionar: o marketing traz paciente que a operação não sustenta, a equipe cresce sem lastro, a tecnologia vira dívida.
E existe uma correção possível, praticável por qualquer doutor com um ou dois consultórios e uma ou duas secretárias. Ela passa por cobrar entrada que cubra o custo direto do caso, migrar o risco do parcelamento para a instituição financeira, calcular a hora clínica com o custo real da estrutura, separar em dois relatórios distintos o contratado e o realizado, e construir posicionamento que permita cobrar por resultado em vez de disputar preço.
Nada disso exige mais horas de trabalho. Exige troca de modelo.
Continuamos ao vivo
Na terça-feira, dia 15 de setembro, às 20h, eu abro esse tema inteiro ao vivo no Instagram.
“A Casas Bahia pediu recuperação judicial. E o que você, cirurgião-dentista, tem a ver com isso.”
Vou mostrar o mecanismo, os números da varejista e a tradução linha a linha para um consultório de duas cadeiras. Chat aberto para perguntas.
Para ativar o lembrete CLIQUE AQUI e leve um colega que precisa ouvir isso antes de fechar o próximo contrato de 24 boletos.
Drª Marina Lara
Power Doctor
